New Work beschreibt weit mehr als flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice. Es steht für einen fundamentalen Wandel in der Arbeitswelt: weg von starren Hierarchien, hin zu mehr Selbstbestimmung, Kollaboration und Sinnstiftung. Geprägt von Prof. Dr. Frithjof Bergmann, rückt New Work die Frage ins Zentrum: Was will ich wirklich tun?

Unternehmen profitieren von zufriedeneren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Zudem soll New Work zu einer gesteigerten Innovationskraft und einer besseren Anpassungsfähigkeit an dynamische Märkte führen. Die Belegschaft gewinnt durch New Work nicht nur an Flexibilität, sondern auch an Eigenverantwortung und Motivation – eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten. So zumindest die Theorie. Nicht alle Mitarbeiter sind so begeistert von ständigem Wechsel und Anpassung. Nicht jede tut sich leicht mit Veränderung.
Der Markt verändert sich kontinuierlich. Der Fachkräftemangel setzt Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in eine glückliche Verhandlungsposition, für viele sind Homeoffice und flexible Arbeitszeiten entscheidende Faktoren bei der Jobwahl. Auf diese und viele weitere Faktoren müssen Organisationen heute reagieren.

Dezentralisierte Führung und selbstorganisierte Teams: Ein Erfolgsmodell für die Zukunft

In einer Zeit, die durch ständigen Wandel und wachsende Komplexität geprägt ist, sind Flexibilität und Anpassungsfähigkeit wesentliche Erfolgsfaktoren. Dezentralisierte Führung und selbstorganisierte Teams sind hier vielversprechende Lösungen, um Dynamik und Komplexität gleichermaßen zu meistern. Doch der Weg dorthin erfordert eine klare Strategie und sorgfältige Vorbereitung. Bevor Veränderungen in einem Team umgesetzt werden können, sollte der Status quo geklärt werden. Welche Strukturen, Dynamiken und Werte prägen das Team aktuell? Nur mit einem präzisen Verständnis des Ausgangspunktes kann eine Transformation gelingen. Wichtig ist dabei eine Veränderung „von innen heraus“: Es geht um das Team, statt darum lediglich äußere Rahmenbedingungen anzupassen. Die Menschen im Team sollen befähigt werden, sich zu entwickeln.

Äußere Sicherheit abbauen – innere Sicherheit stärken

Wenn traditionelle Sicherheiten wie klare Hierarchien oder festgelegte Abläufe wegfallen, muss etwas an deren Stelle treten. Manche Menschen brauchen mehr Führung als andere. Gute Selbstreflexion und ein offener, ehrlicher Austausch – auch über Persönliches und Gefühle – schaffen die Grundlage für Vertrauen und Stabilität. Teams stehen oft vor einem Spannungsfeld: dem Bedürfnis nach Sicherheit und Planbarkeit auf der einen Seite und dem Wunsch nach Wachstum und Freiheit auf der anderen. Die Kunst liegt darin, diese Gegensätze produktiv in Balance zu bringen.

Was bedeutet „Führung“?

Jedes Team sollte klären, was es unter Führung versteht. Diese Reflexion kann Aufschluss darüber geben, welcher Führungsstil für die jeweilige Organisation am sinnvollsten ist. Flexibilität in der Führung heißt, dass ein Stil nicht für alle Teams oder Situationen passen muss. Leadership muss sich an die Gegebenheiten anpassen.
Ein hilfreiches Beispiel bietet das Aristoteles-Projekt von Google, das fünf Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Teams identifiziert hat:

1. Zuverlässigkeit: Ein verlässliches Team zeichnet sich durch Engagement, Gewissenhaftigkeit und Verantwortungsbewusstsein aus. Jedes Mitglied fühlt sich der gemeinsamen Aufgabe verpflichtet und trägt aktiv zum Erfolg bei. Struktur und Klarheit – Rollen, Zuständigkeiten und Ziele sind eindeutig definiert.
2. Sinnhaftigkeit: Teammitglieder wissen genau, welche Erwartungen an sie gestellt werden und wie sie diese erfüllen können. Sie haben einen klaren Blick auf kurz- und langfristige Ziele und teilen ein gemeinsames Verständnis der Arbeitsweise und Prioritäten.
3. Wirksamkeit: Erleben die Teammitglieder ihre Arbeit als sinnstiftend? Der persönliche Sinn kann variieren, doch Forschung zeigt: Die Bedeutung der Arbeit wird als besonders tief empfunden, wenn sie einen gesellschaftlichen Mehrwert schafft.
4. Psychologische Sicherheit: Fühlen sich die Teammitglieder wirklich aufgehoben? Psychologische Sicherheit bedeutet, dass sie sich trauen, offen zu sprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Sie erleben, dass ihre Meinungen gehört werden und sie als Menschen ernst genommen werden.
5. Klare Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse: Teammitglieder wissen genau, welche Erwartungen an sie gestellt werden und wie sie diese erfüllen können. Sie haben einen klaren Blick auf kurz- und langfristige Ziele und teilen ein gemeinsames Verständnis der Arbeitsweise und Prioritäten.

Ein zentraler Aspekt für die erfolgreiche Umsetzung von selbstorganisierten Teams ist die Klärung von Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen. Unklare Zuständigkeiten führen zu Unsicherheit und Konflikten. Transparenz schafft hingegen Orientierung und Handlungsspielraum.

Push- oder Pullfaktor?

Die Motivation für Veränderung kann von zwei Seiten kommen:

• Pushfaktor: Eine drängende Problemlage erzeugt eine innere Spannung, die gelöst werden muss.
• Pullfaktor: Eine inspirierende Vision der Zukunft motiviert das Team, neue Wege zu gehen.

Beide Ansätze können Veränderungen anstoßen – die Kunst liegt darin, den richtigen Hebel für die jeweilige Situation zu finden.

Praktische Tools für Meetings und Reflexion

1.  Check-in-Runde: Zu Beginn eines Meetings erhält jeder Teilnehmer maximal eine Minute, um zu sagen, was er sich von der Besprechung erwartet. Dies hilft, die Erwartungen abzugleichen und die Aufmerksamkeit zu bündeln.
2. Metareflexion: Jedes Teammitglied ist aufgefordert, aktiv mitzudenken und sich einzubringen. Zusätzlich braucht es jedoch regelmäßig jemanden, der das Team aus der Vogelperspektive betrachtet und die Effizienz sowie Dynamik hinterfragt.

Die Einführung von dezentralisierter Führung und selbstorganisierten Teams ist kein Selbstzweck, sondern ein Prozess, der sorgfältige Planung und kontinuierliche Reflexion erfordert. Entscheidend ist, eine Balance zwischen Sicherheit und Freiheit zu schaffen, klare Strukturen zu definieren und die Teamkultur durch Vertrauen, Offenheit und Sinnhaftigkeit zu stärken. Transformation gelingt dann, wenn sie nicht nur äußere Veränderungen anstößt, sondern auch eine innere Entwicklung bei den Mitarbeitenden bewirkt.